①企业的关键业务流程是否有强有力的团队支撑
②企业的关键岗位是否达到了人岗匹配
③如何让各部门持续改进和提升绩效水平
④人才的数量和质量能否持续满足企业长期发展的需要
⑤如何构建能够吸引优秀人才的雇主品牌
⑥如何把敬业文化渗透到每一个员工
①如何有效地识别评价优秀人才
②如何让员工持续改进和提升绩效水平
③如何管理好新生代员工
④无法通过单一的绩效考核保证员工的执行力
⑤如何让员工能够快速上岗
⑥“工学矛盾”，培养手段单一，企业提供的培训作用不大
⑦如何通过除现金激励以外的其他手段来激励和保留员工
①晋升没有明确公开的标准，不知道朝哪个方向努力
②绩效考核走形式，考核结果的影响作用很小，不知道如何改进绩效
③培训的内容跟工作、职业发展关系不大，而且浪费占用了很多时间
④看不到职业发展的希望
⑤领导不懂得怎么关心培养下属，团队氛围不佳
⑥企业文化只是口号，与我无关
⑦薪酬没有竞争力，随时考虑跳槽
不同行业、部门、职位对任职者的素质要求是不尽相同的，工作要求是进行素质测评的客观要求，担任一定工作角色的人必须具备相应的素质条件
个体差异的客观性与普遍性，是进行素质测评的前提
| 工具 | 定义 | 方式 | 时间 |
|---|---|---|---|
| 公文筐测试 >> |
模拟一个公司所发生的实际业务、管理环境，要求受测者扮演管理者的角色，在规定的时间内处理一系列文件材料，以评价各项素质 |
书面作答 | 1H-1.5H |
| 结构化面试 >> |
根据评价标准设计结构化问题，通过结构化题目问答的方式，评价对组织或岗位重要的素质 |
多对一面谈 | 40min-1H |
| 案例分析 >> |
读一些材料(案例)，了解并研究某个组织或个人所面临的问题，然后对所提出的问题进行分析，并形成口头呈述 |
情境互动 | 40min-1H |
| 角色扮演 >> |
由测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求受测者扮演某一角色并进入预设情景，即兴地运用语言、动作、表情、姿态等，表达自己的意愿、观点，或者处理各种问题和矛盾 |
情境互动 | 40min-1H |
| 无领导小组讨论 >> |
通过小组讨论共同完成一个任务，评价沟通、合作、问题分析和解决等能力 |
小组讨论 | 1H |
参与项目过程，承担内容专家或者项目对象的角色，按照项目要求完成相关任务，并对成果提出建议
制定项目计划及所需的资源，提供项目所需的方法、工具及人员，
主导完成项目并产出成果，并就成果进行汇报
安排项目所需的人员、时间、场地等，与项目顾问共识项目实施流
程，组织对项目成果的研讨和验收
某韩资化工集团，自2002年成立以来不断发展壮大营业额呈几何式增长，在中国市场的占有率不断攀升，已成为中国钾系列产品的领军型企业。在过去这些年，公司虽然一直很重视对关键人才的培养，但这种培养是不成体系的，或者说是零散的，没有一个完整的逻辑系统，头疼医头，脚疼医脚，因而人才的成长速度相对较慢，远远跟不上业务的快速发展。
2019年，为了整体提升主管“承上启下”的重要作用，公司领导决定构建主管级的系统人才发展体系，以“建标准-找差距-给培养-促发展”作为主管级人才发展体系的主要逻辑，以更好地支撑公司的战略发展要求。
主管级能力素质模型搭建
主管级能力测评(案例分析)
主管级能力测评(案例分析)
主管级能力测评(案例分析+结构化面试)
主管级能力提升计划制定
某通用设备制造公司，自2006年成立以来不断发展壮大，营业额呈几何式增长，逐步形成了以角行程、多回转、直行程电控自动执行器系列为核心的产品体系，同时具备较为强大的研发和生产能力。随着企业规模的不断扩大，原有创始人集权式管理方式已经不再适用，随着业务的转型升级，迫切需要培养一批"能打仗会经营”的中层管理者，然而现有的中层管理者大都从基层提拔而来，无论是视野还是管理能力都满足不了公司的发展要求。
2020年为了整体提升中层管理者的各方面能力，公司领导决定构建经理级的系统人才发展体系，以“建标准-找差距-给培养-促发展”作为经理级人才发展体系的主要逻辑，以更好地支撑公司的业务发展要求。
经理级能力素质模型搭建
经理级能力测评(案例分析)
经理后备人才潜力测评(角色扮演+结构化)
经理后备人才梯队培养
高层管理者性格风险因素测评(WPD)
某物流企业一直以国内小票零担和大件重货的货运为主营业务，深耕区域并成为当地行业龙头企业;但由于疫情黑天鹅影响，国内物流成本具有万亿元级提质增效空间，公路货运数字化和海运业务的发展是大势所趋该物流企业目前处于快速发展阶段，过去几年人均净利润稳步上涨，但对比其他同类企业，在近年受疫情等多方因素影响后人效出现下滑，也凸显内部需要针对性地进行一些调整。
在此过程中，管理者团队出现了一些问题:虽然高层凝聚力较强且愿意持续学习突破，但由于基础学历等限制原因，管理层的领导力、战斗力和互补性尚有一定提升空间，因此需要组织策划对应的干部训练营，用课程培训、行动学习，以及辅导的方式有针对地对池中人员实施培养，加速储备干部的养成，在此情况下企业选择与百仕瑞合作，进行青年干部梯队搭建与培养项目，以期更好地选拔出对应人才支撑公司的战略发展要求。
管理者队伍盘点
高潜人才选拔
调整现任管理者队伍
建立诸备干部梯队
世界500强和中国500强企业高管全职顾问近30位
8大行业服务经验≥15年
管理经验≥12年
咨询和授课经验≥8年
曹荣
睿邻管理领导力专职讲师
曾任数家大型企业高层管理者
陈毅歆
睿邻合伙人
睿邻产品研发总监
陈志华
睿邻管理领导力专职讲师
曾任知名外企高级管理者
翟志新
睿邻高级讲师
资深顾问、资深培训顾问
创业企业家导师
龚斐
睿邻管理领导力专职讲师
曾任知名外企领导力讲师、高级总监
韩林
睿邻高级讲师
原500强名企高管
20年销售实战管理经验
胡刚
睿邻高级讲师
资深顾问
专注职场沟通培训近20年
吉庆林
睿邻管理领导力专职讲师
曾任知名企业人力经理、部门经理
李正阳
睿邻管理领导力专职讲师
曾任大型外企、国企
高级管理者
牛志锋
睿邻管理领导力专职讲师
曾任数家世界500强企业
高级经理
裴治伶
睿邻管理领导力咨询人才
发展顾问
WBI、MAQ、DISC、MBTI测评分析师
王子涵
睿邻管理领导力专职讲师
原世界500强企业培训师
吴政珲
睿邻管理领导力专职讲师
原世界500强企业
培训师、培训经理
章锋
睿邻管理领导力专职讲师
曾任知会外企销售总监
滕儒
14年专职培训及咨询经验
20余年跨国企业的业务运营及销售管理经验
企业战略模式
业务增长战略
企业发展阶段
文化和价值观
岗位职责分析
典型任务萃取
关键行为识别
能力素质推导
定义绩效标准
选取标准样本
进行行为访谈
分析行为数据
整合分析数据
确定行为等级
描述等级行为
编写相关案例
专家小组评议
修正能力模型
模型宣贯应用
定期更新选代
遵从全员发展观，纳入不同序列的管理者，群策群力，共同建立能力模型
建模的过程就是模型宣导的过程，管理者认可度高，结果运用性强
使业务部门都能掌握能力建模的技巧、方法，提升组织人才发展的理念
与实际工作的高相关性
能够在短时间内测查受测者的多种能力素质
尤其适合测评冲突管理能力
一对一的测评形式使评价者的观察更充分深入
一些被测者不适应或不乐意接受这种测评形式
对主试的要求较高
主试表现的一致与否可能会影响评价结果
对多个参与者进行同时的考核(5-8人)
用时一小时左右
不指定领导
不安排坐位
过程不提供指导
确定的评分标准
过程观察评分
